Программы вместо проектов: как управляют волонтерами в фонде «Подари жизнь»

«Подари жизнь» — один из самых известных благотворительных фондов в России, который помогает детям с онкогематологическими и другими тяжелыми заболеваниями. Ему помогает больше 1000 волонтеров. Одни ходят в больницы, другие возят детей и вещи на автомобилях, третьи устраивают им праздники, а еще есть парикмахеры, юристы, переводчики, дизайнеры и так далее. Они работают каждый в своем темпе и со своей частотой посещений. Как лучше управлять всем этим многообразием, рассказала Елена Рачкова, руководитель волонтерских и реабилитационных программ фонда «Подари жизнь».

Photo by Hannah Busing on Unsplash

Елена Рачкова выступила 25 мая в Школе социального волонтерства в Москве. Она построила доклад на противопоставлении проектного и программного подходов организации работы волонтеров. Сначала, рассказала она, проектов было чуть больше сорока. Но такое деление вызывало много проблем.

Недостатки проектного подхода

Проблемы проектного подхода для волонтера:

• Слишком много волонтерских групп. «Люди не знают, что делает сосед, — объясняла Рачкова. — Через три года говорят: а что, можно было быть автоволонтером?» К тому же 40 групп сложно о чем-то информировать. «Кого упоминать? Не все всем интересно. Садишься писать и путаешься. Даже если ты путаешься, то каково новичку», — поделилась Рачкова.
• Очень разномастные группы. Непонятно, кому с кем разговаривать, как передавать волонтеров и так далее. Проекты очень разные по требованиям, темпам посещения и так далее. Устоявшиеся группы консервативны, пояснила докладчик. По этим причинам может быть сложно выстраивать горизонтальные связи, заключила Рачкова.
• «Волонтеры первого и второго сорта» — когда появляется ощущение, что кто-то лучше, кто-то хуже, хотя это неправильно, всякая помощь важна, заверила докладчик. При этом, по ее наблюдениям, даже сами помогающие могут разделять это мнение. Часто считается, что самые важные — это больничные волонтеры, непосредственно работающие с детьми. Но, например, ничуть не менее ценна помощь юриста, который специализируется на какой-то узкой проблеме и помог за несколько лет шесть раз, считает Рачкова.

Проблемы проектного подхода для управленца:

• «Феодальная раздробленность» — возникают «мини-государства»: есть проблемные проекты, есть сильные проекты с хорошим лидером.
• Непрозрачность — даже координатор видит не все, а у вас еще меньше информации. Но когда вы «теряете глаза», то есть не управляете, вы можете пропустить проблему и увидеть только когда «горит», предупредила Рачкова.
• Разнотипность задач и навыков, необходимых для их решения.
• Появляются «ничейные» задачи, которые не могут быть задачами руководителя. Они не относятся к каждому конкретному проекту, но без них ничего не будет работать, поэтому их надо разгрести, пояснила руководитель программ. Она уверяет, что если такие задачи появились, значит, есть системная ошибка, «болезнь роста».

Проблемы для благотворителя:

• 40 проектов — какой человек дослушает про них все, задалась вопросом Рачкова. Всем обычно «слишком много подробностей».
• Сложно объяснять цели и задачи, отвечать на вопросы типа «А почему про это говорите? Почему это возникло?» Но если вы работаете с корпорацией-благотворителем и ваш проект презентует менеджер, он должен быть вашим адептом, обратила внимание Рачкова. Если вы его не сможете «завербовать», проиграете уже на этом этапе, особенно учитывая то, что часто менеджеры делают свои презентации и рассказывают о проекте своими словами.
• Сложно показать итоговый результат.

Программный подход: как выглядит и в чем плюсы

Рачкова нашла решение многих из этих проблем в переходе от управления проектами или отдельными группами к программному подходу. «Этот результат подойдет не всем, но для нас это сработало», — сказала докладчик. Она привела примеры объединения волонтеров по программам и их особенности, которые влияют на стиль управления участников программы.

Программа «Возвращение детства» (это больничные волонтеры, которые закрывают потребности детей в общении и досуге)

• сложный ввод (медосмотр, двойные собеседования и так далее);
• малочисленные группы, прикрепленные к отделению;
• важна команда и плотность внутригрупповых контактов;
• помощь регулярная.

Здесь руководителю важно быть на связи, уметь поговорить по душам. Ценится личный контакт, поощряются истории волонтеров о своем опыте.

Программа «Окно в мир» (социализация, например, организация визитов в больницу или выездов из больниц или квартир)

• волонтеры не прикреплены к конкретной локации;
• есть люди, которые занимаются только координацией и организацией.

Здесь координаторы — это переговорщики и «настройщики», рассказала Рачкова. Они хорошо работают онлайн, всегда на телефоне, в сети и чатах, работают быстро и четко. Здесь, наоборот, длинные истории не к месту.

Самая большая по численности программа «Про боно» (помогающие профессионалы — парикмахеры, дизайнеры и так далее)

• слабые связи внутри группы — люди не очень интересны друг другу;
• нужен очень хороший контакт с координатором.

Здесь координатор должен быть союзником и организатором, чутким, благодарным и обязательно очень терпеливым человеком, считает Рачкова. А еще он технически подкованный, поскольку желающих очень много и заявки падают беспрерывно.

Программа лояльности (нужна для создания благоприятного образа фонда)

• работа с потенциальными донорами и будущими волонтерами;
• туда идут те, кто сознательно выбирает работу без контакта с волонтерами.

Это тоже важная работа, хотя не всем понятная: не надо объяснять, как это — «помочь ребенку», но не всем понятна идея «помочь тому, кто поможет ребенку», рассказала Рачкова.

Программа «Начало» (ввод новых волонтеров)

• административная помощь от первого дня до конца адаптационного периода;
• сейчас одна анкета и один вход — так лучше видно, на каких этапах люди срываются, как продвигаются и проявляются.

Программа сопровождения и поддержки (помощь волонтерам)

• организация обучения;
• организация психологической поддержки;
• общее информирование;
• общие события — волонтерские праздники, пикники.

Рачкова рассказала, что после переформатирования работы исчезли те самые «ничьи» задачи — зависшие, но системно важные. В пример она привела проблемы ввода и сопровождения новичков. Сейчас подобные задачи решаются сразу и для всех, и это формирует связи более высокого уровня, отметила Рачкова. Кроме того, в новой структуре стали видимы другие острые проблемы.

Что касается волонтеров, то для них эффект скорее отложенный — они не будут сталкиваться с теми сложностями, которые были раньше.

Зато сразу легче стало работать с благотворителями: проще объяснять и раскрывать тему, общаться с фандрайзерами и менеджерами, поделилась докладчик. По ее словам, пять направлений вместо 40 проектов усвоить куда проще. Все стало прозрачнее, хотя, на первый взгляд, это была формальная перестановка.

Но даже ее провести непросто из-за консерватизма людей, которые привыкли к заведенному формату работы. Рачкова посоветовала придумывать бонусы и показать самый ранний положительный результат от начавшихся изменений: «Будет так, только еще лучше».